简单、实务的绩效管理方法

　　绩效管理是企业管理文化中为重要的一部分，绩效管理成效也往往直接影响着企业能否持续、健康的发展。今天武汉恒企会计培训学校小编为大家分享一位经验丰富财务人的经验，供大家参考。

　　eleven：武学东老师曾入选十大CFO,任职北京诺基亚移动通信有限公司财务部经理，首信股份有限公司经营财务部总经理，副总裁。

　　没有好的绩效管理就不可能有企业绩效的不断提高和企业的持续健康发展。绩效管理能体现企业的管理文化，而绩效管理文化其实就是企业的核心文化。

　　在诺基亚，公司的管理文化是：一切行为瞄准公司战略，一切行为符合公司价值观。在这种企业文化的影响下，形成了如今公司绩效管理模式的三个层面，一是业务线绩效管理，二是团队绩效管理，三是个人绩效管理。

　　1.务实与创新理念

　　在诺基亚看不到一般集团公司惯用的子公司绩效管理概念（比如EVA）。诺基亚认为既然所有企业都是为集团公司共同的战略目标服务，那么，就没有必要再分公司制定目标了，只要考察不同的产品线和经营单元就可以了。正是这种务实的态度和创新思维，轻而易举就将企业常常难以逾越的公司间“本位主义”通过贯穿上下的业务线化解了。在财务上极为有效地避免了在转移价格和纳税筹划等公司核心利益环节上人为地设置障碍，以及由此导致的效率低下。

　　诺基亚在绩效管理上的另一个显着特点就是真正体现了绩效管理“以人为本”的理念。对于一家在拥有几万名员工的跨国公司，业绩评价和管理到个人的难度和复杂程度可想而知，能地将高高在上的战略一口气落实到底，将公司战略、业绩评价、业绩改进与员工个人紧密地结合在一起，真正实现了公司发展与员工利益浑然一体的人本主义管理文化。

　　此外，在很多企业中，人们对绩效管理的理解往往等同于绩效考核。而在诺基亚，绩效管理理念完全不同于绩效考核或者单纯的业绩评价，其关注的目标不是确认过去，而在于改善未来；绩效管理是通过对过去的讨论和评价，获得对下一步进行改进的思路的认可并寻找到合适的方法，然后通过适当的督促和指导来逐步提高个人、团队和公司业绩。

　　诺基亚的绩效管理是时时开展、持续不断的，是对企业经营进行的监控和辅助；而绩效考核是一个定期的循环，是绩效管理的环节之一，既不是全部，也不是关键。如果只做绩效考核，那么关键就是指标的设计过程，但是这往往起不到业绩改善和激励的作用，因为绩效考核结果往往受商业环境以及市场变化的影响，很难有效调动员工和团队的积极性。而绩效管理的关键是交流的过程，通过交流对存在的问题和改进的目标达成共识，是业绩改善的基础。因此，在诺基亚公司的绩效管理流程和政策中，自始至终贯彻的是“交流”的观念，而不是指标设置。

　　2.平衡执行“竖线”绩效

　　从业务和产品线层面的绩效管理看，业务线是指从芬兰诺基亚集团直接管理到大陆合资厂以及销售公司的一条贯穿始终的“竖线”。作为一个独立的业绩评价单元，业务线可能覆盖了多个和地区的多家不同公司；同时，因为业务线也是以客户为对象，以产品和业务的交付为主线的利润中心，在诺基亚是使用平衡计分卡来管理绩效的，这主要因为平衡积分卡的管理思想既符合公司长远利益又增加了具体工作的有效实施；既关注眼前的结果，又照顾到了企业未来的发展潜力，非常适合在整个业务链环节实施。从运营层面进行绩效管理的关键是找标杆，基于世界企业的各种信息和数据来制定自己的经营目标与绩效目标，可以客观地把握组织的战略发展方向。

　　业务线绩效管理的侧重点是改善具体执行环节中每一个重要的影响产品和服务的因素，因此，诺基亚平衡计分卡的指标设计是非常细致的。公司在的不同业务单元寻找佳指标，在同行业竞争对手中找佳指标作为参考依据，并依次制定出自己的目标曲线或直线，然后将实际执行结果对比标注在旁边。每个月都要进行对比分析，找出差距，寻找提高和解决的办法，使产品和服务的整个交付过程和各个环节的表现逐步接近目标后超越它们，其结果是赢得了客户和市场品牌，获得的是企业的健康发展和股东价值回报。

　　业务线和产品线的业绩评价和改进是基于职业经理人和团队建设的基础的，因为它没有与我们传统上认为的奖金和提成相挂钩，改善与否只是表示对业绩是否认可，因此，有效地屏蔽了为追逐单项业绩以牺牲掉其他指标为代价，而破坏了整个企业平衡发展的情况；但同时应该注意到，这种做法只有在追求成就感的企业文化和价值观的企业里面才具有约束力和激励作用。

　　3.灵活实际“横线”绩效

　　部门与团队的绩效管理是一条“横线”。基于公司概念，以部门为单位，可能横跨几个产品和业务线。这些部门要完成预定的公司概念下的财务预算指标和重点工作，并与整个公司业绩相联系，因此，这些团队的业绩指标是由部门经理或者团队主管来代表部门或者团队与管理层共同制定的。这些指标的基本要素包括公司业绩指标部分、部门业绩指标部分、部门重点工作和改进行动方案部分。其中，前两个指标是数据化的，是根据公司目标和预算分解得出的，后一个指标是主观评价指标，目的是通过这些工作和行动促成前面两个指标的完成。指标多为五个，简单并易于执行，这些指标将被用来在每个月的管理例会上重新审核，以确定这些措施真的被落实了，并取得了好的结果，否则将做及时的调整和改变。

　　4.投资人力资源

　　绩效管理的关注点和落脚点是人，团队与部门、业务线与产品线绩效管理的终核心也是人。只有员工个人绩效管理到位，业绩提升，那么他所属的团队和部门的绩效才会提升，他所属的业务线和产品线业绩才会提升，后，所有员工的业绩表现优略，都与公司和集团整体业绩和战略紧密地结合在一起，并从结果上一目了然地反映了出来。

　　在诺基亚公司，个人绩效管理也被简称为“投资人力资源”，IIP（investment in people），包括四部分内容：

　　部分是个人主要目标和完成目标的主要行动方案，还是多五个指标，不设立太多目标的目的是增加做“好”、切实可行；如果条款太多就容易流于形式，使得重点太多反而没有重点，导致员工精力分散，如果指标变成了根本无法实现的，那么就丧失了制定指标的意义。

　　基于“力求有效”的管理理念，公司并不鼓励员工做得更多，而是先增加能够做到，并能做好，然后下一步再继续改进，不断进步。制定这部分目标的时候，一般是员工先提出自己的看法和方案，员工自己认为的重点和工作需要改进的方向；然后由部门经理要告诉员工公司的期望值以及经理认为的重点和改进方向；之后，与员工进行充分讨论，后一定要与员工就此达成一致后才能记录下来，这个过程被称为“了解情况，统一认识，灌输公司战略意识”。这样可以使员工的目标与公司的目标一致，员工的重点与公司的重点一致，并充分发掘员工的思考力，容易获得员工的认可。

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